科技型企业（研究所）改革成功案例分析

科技型企业（研究所）改革成功案例分析

某研究所成立时属于市科技和信息化局的科研机构，已历经 50 载发展，于 20 世纪末从事业单位改制为全民所有制企业，并相继获得国家高新技术企业认证，2020 年改制为国有独资的有限责任公司。

为抓住核心业务板块发展机遇，应对行业技术快速升级迭代，保持核心竞争力，以加快发展达到上市条件，企业需要科技领军、技术骨干、营销人才队伍的全力投入保驾护航。2020 年该研究所制定了上市计划及股权、分红激励方案并获得批准实施，并在 3 个月内迅速完成持股平台组建和员工出资，已变更成为由国有股东和员工持股平台合资的混改企业。

实施股权激励后，该研究所员工积极性、责任感空前高涨，科研、创新项目落地效率加快，各项深化改革措施陆续加速落地。企业外联内拓，做大企业规模与盈利水平，多方投资者表达投资意愿，该研究所有望加快实现上市目标。

该所实施股权激励改革的关键做法如下：

一、全局谋划改革，并以股权激励为起点和突破

研究所结合自身情况，分析比较改革政策工具，决定利用科技型企业激励政策。在激励方式、实施条件以及实施方式上的灵活优势方面开展激励，并确定了“一条主线、三个改革步骤”系列改革总体路径：

一条主线：以聚焦主业发展、强化科技实力，实现科创板上市为改革主线。

三个步骤：

第一步  以股权激励为突破和牵引，激发活力和绑定人才；

第二步  以混改为核心手段，聚焦做大医药研发、科技服务核心主业，引入资源布局产业基地；

第三步  以市场化选人用人，以及薪酬机制改革的方式，打造研发、生产、营销三支核心团队，优化内部管理，提升发展质量，达成上市要求。

二、制定模型筛选人员、确定出资标准

该研究所依据岗位专业及管理属性、岗位职级等，将股权激励人员分成5类，获得激励的人员不重叠；并依据岗位薪酬、司龄等确定股权激励个人系数，依据员工出资能力调研结果及激励系数、持股总额分成5类6档出资标准，确保每个获得激励资格的员工能有效参与。

三、配套岗位分红打出激励组合拳

该研究所针对未参与股权激励的高潜力科技人才、市场营销骨干两类人才，依据岗位价值以及量化的岗位业绩考核指标，制定岗位分红标准，根据公司总体经营效益达成情况，兑现个人岗位分红激励。

四、“算清楚”“说明白”员工持股经济账

根据入股节点的安排，以及公司未来发展规划与股权价值、收益之间的变化关系，比较并测算清楚员工持股的成本，与员工共同推演企业发展不同阶段员工持股的收益情况，提升员工进行持股的意愿。

五、搭建持股平台、规范持股平台管理

由管理团队设立有限公司，有限公司与员工设立嵌套式持股平台，实现持股税务成本最优化，员工股权在持股平台内进行管理，员工股权变动不直接影响该所股权结构。 
 为规范持股平台管理，配套管理制度明确持股平台管理机制：

（1）明确“唯一目的”，即持股平台唯一目的为持股投资，不得进行任何其他经营活动。

（2）规范“管理职责”，执行事务合伙人负责日常事务，但持股平台的营业执照、公章、银行账户等由研究所统一管理。

（3）接受“两方监督”，平台接受研究所的国有股东监督；定期向各持股员工公布经营情况和持股收益情况，接受员工监督。

六、规范股权流转、退出的方式及渠道

增量进入：股权激励每年实施动态调整，增量激励对象每年择机进入持股平台。

锁定限制：明确员工股权5年内不得自行转让、捐赠、出质、抵押。

变动退出：员工岗位变动或离开公司等情况需要半年内退回股权，员工正常退出。

流转渠道：由合格继任者接替、持股平台代持、企业回购、转让给国有股东等方式进行股权流转管。

七、配齐模板文件，嵌入员工持股管理要求 

研究所制定了员工持股配套的管理办法、持股人员名录、员工投资协议、合伙协议、研究所增资扩股协议、研究所章程等细则指引文件，保证改革工作顺利开展。并且在模板中嵌入员工股权管理的特别要求，如股权处理的限制、股权退出的情形、退出处理要求等编写入合伙协议中进行明确。 

八、充分宣贯和答疑辅导 

研究所在启动改革研究阶段及方案提报审批阶段，与员工和监管单位进行充分的讨论与沟通。获批后，针对方案进行专题宣贯，组织平台搭建与合伙协议签署的集中辅导，保证每个员工充分理解激励方案和协议条款，一次性无异议签署了合伙协议并缴纳出资。 

结   语

上述案例是典型的科研院所转制后，以股权激励激发人才活力、提振投资者信心，并坚定走向上市路径的案例。科研院所与科技型企业以股权激励为牵引的市场化改革，是激发员工活力、培育和打造科技人才的重要方式，也是提升潜在投资者参与混改信心的重要手段。成功实施的关键点在于要明确发展路径与方向，找到精准的激励方式来开展激励改革。