国有企业人力资源数字化建设的解决之道（二）

国有企业人力资源数字化建设的解决之道（二）

前   言：国企人力资源数字化建设的挑战和应对关键  （点击进入）

数据治理篇：夯实数据基础，实现“数据支持决策”    (点击进入）

蓝图规划篇：引领人力资源管理数智重塑”（点击进入）    

集成篇：顺应数字经济发展趋势，赋能业务运营

出海篇：支持国企“走出去”高质量发展

关键职能篇之组织人事：奠定数智基石

关键职能篇之薪酬福利：打通管理枢纽

关键职能篇之人才管理：管理提升着力点

集成篇：顺应数字经济发展趋势，赋能业务运营

人力资源管理是企业运营管理中重要的组成部分，如何通过人力资源系统数字化建设赋能业务运营，利用数字化助力企业发展，麦可睿建议可以从人力资源系统内外部出发，重点关注下述两方面，构建顺应数字经济发展趋势的人力资源管理系统。

一、深化内部系统一体化，重塑企业核心竞争力

随着企业数字化进程的加快，人力资源系统数字化水平的不断提升，传统的事务型、职能型人力资源部门也被赋予了新的角色和价值。人才战略成为企业发展经营战略中的关键一环，对人才进行战略性管理强调以人为本，对人才供应链、企业核心竞争力可以进行持续输出。

而人力资源系统的建设历经人力资源管理发展的不同阶段，通过企业不断的优化、升级，使得系统的来源、功能、部署方式等各有所不同。在新的决策型、赋能型人力资源部门面前，人力资源系统建设要求的重点也不再是通过各项字段、指标去离散地管理信息集，而是从全新的视角出发，对原有数据深化利用的同时，以平台化、中台化的理念规划人力资源系统，通过系统内部业务功能的搭建扩展，将数据归口统一，建设服务贴心、工作高效、体验良好的一体化人力资源系统，让数据在人力资源内部系统先流动起来。

1.优化治理数据，夯实数据基础

无论数字化建设如何发展，数据都是构建系统的基础，可以从数据获取、数据结构、颗粒度等方面入手，明确数据管理的重点；同时划分数据的流转方式，区分对内对外数据的不同处理方式；对于数据来源，除了采用传统录入方式外，如人员基本信息、教育经历、工作经历等可以通过引入智能技术来完成数据的采集和校验。通过对数据精细化管理保证多源异构数据的质量，提高数据的有效性、及时性和完整度，为人力资源数据分析提供优秀的数据基础。

2.加强数据决策，深化战略引导

面对庞大的数据源，通过对数据进行标签化、结构化的定义，梳理分类实现数据的快速抽取和应用；根据不同的计算模型和处理逻辑对数据进行抽取，保证数据运行效率，同时结合不同的展示类型对数据进行处理，通过加强数据分析功能的方法挖掘数据，提供人力资源智能化分析，并以此来提高人力资源管理决策中的影响力。

3.搭建数字应用，推动服务升级

随着技术的发展，在日常管理中更多地引入数字化技术，从业务功能、业务流程、员工管理、绩效考核、面试选拔等方面加快人力资源系统内部功能应用的数字化搭建，实现从数据获取、知识提炼到智能处理的采集与应用通过优化人事业务流程，使线上线下规范贯通；梳理人事服务场景，通过应用智能服务终端、智能机器人等形式促进服务升级，关注员工体验，提高员工满意度；同时结合RPA（机器人流程自动化）、人工智能等技术对事务性、标准化业务进行自动化处理，提高管理效率（见下图）。

人力资源管理进程中对人力资源数字化的要求

二、推动外部集成化，赋能业务创新与产业升级

企业的数字化建设不仅仅只是某一个部门的项目，即便企业所有内部系统都完成了数字化建设，但如果没有跟外部系统的集成，还是无法体会数字化带来的进步。只有通过系统的集成、接口的对接，如人力资源系统与财务、OA（办公自动化）、销售、CRM（客户关系管理）、MES（制造执行系统）等系统的整合，实现生产、经营、管理、销售等信息服务有效合规地共享利用，使各系统内外部的运作更加自动化、智能化，才能从真正意义上推动数字化建设，提升企业管理水平。

1.保障数据安全，发挥数据价值

随着《个人信息保护法》的颁布，在数字化经济的背景下对人力资源管理中个人信息的合规管理提出了更高的要求，而人力资源系统作为人事相关数据的主要存储来源，事关每一个员工切身的利益以及隐私安全。对于与外部系统高度集成的企业，虽然对数据进行了极大的共享，但也对数据的安全保障提出了更大的挑战。对于人力资源系统与外部集成化时，更应从数据安全管理的角度出发，明确数据管理权责，确保相关系统和数据在集成中的安全性。可以通过权限层级规范管理，集团集中管理按需调配，下属公司自建系统时在权责范围内对数据进行操作；也可根据不同系统服务范围划分数据范围，通过数据加密、数据隔离等方式解决数据交换过程中传输、验证、交互的问题，在合规的前提下高效共享数据。

2.强化集成能力，保护历史投资

以可靠性、集成性、通用性、稳定性等要素搭建统一的集成平台实现信息集成与数据共享。可以整合各业务系统账号，提供统一的数据库访问接口保证数据的一致性，避免因多系统维护而产生的额外工作量，也可通过建设数据获取推送、文件上传下载等多业务场景应用的通用集成模块，按照模块应用于各业务系统中，提高系统快速建设部署能力。

3.建设服务共享，优化用工配置

服务共享中心作为数字化建设中重要的管理模式，对于标准化、集成化、规范程度较高的企业，可以基于整体系统架构建设共享服务中心而非各职能模块独立建设子系统，从而实现人力资源、财务、行政、信息技术等多方面共享，提高人力资源配置效率。同时通过集成化、无缝链接的后台职能服务共享体系，提供如员工服务热线，一站式员工服务平台，远程办公等服务模式，促进企业组织协同，提升人力资源部门业务处理能力，提高员工服务满意度。

4.赋能运营业务，助力产业升级

基于系统集成化整合拉通数据，对于可量化的指标通过岗位画像、数据采集建模等方式建立产能、绩效、薪酬分配等模型内容，实现对人力资源效能、产出比等信息进行分析，将运营业务场景与人力资源数据信息相结合，实现科学用工配置。也可基于数据化分析的结果应用于人力资源的选用育留中，更好地赋能业务；在面试的过程中，通过业务技能标签化优化人员选拨模式，智能推荐符合业务技能的简历；通过生产运营等系统对订单的预测及生产计划的安排，在人员配置供给上实现智能排班；通过人才画像、岗位画像相结合进行人才盘点，生成企业人才地图，使管理层更准确地掌握企业人才的变化情况，避免因关键人才的缺口或流失对业务造成影响。

数字化建设永远都不是一个纯依靠信息技术或基础设施就可以完成的工程，而是包含了从组织形态、运营方式、企业文化、服务模式、员工数字化能力等多方位的变革和转型。人力资源数字化建设作为企业数字化进程中重要的组成部分，通过人力资源系统内部一体化、外部集成化的建设，相信可以更高效地对业务赋能输出，把人力资源数字化成果作为重要的生产要素真正地参与到企业运营、生产、管理的各个环节中来（见上图）。

出海篇：支持国企“走出去”高质量发展

基于国有企业做强做优做大的战略目标、以及国务院刚刚出台的建设统一大市场"路线图"，国企"出海"后，海外业务的管理出现了新的变化。针对国有企业在海外落实"三重一大"，业务回归主业，特别是已经"走出去"的国企如何更好地进行人力资源管理，麦可睿认为可以从管住合规性、管好差异化、管准主数据和选好运营模式四个方面进行考量。

一、定准合规管理主旋律，规范企业经营管理行为

《中央企业合规管理办法（公开征求意见稿）》、《企业境外经营合规管理指引》、《企业境外反垄断合规指引》等一系列国家文件无不强调了合规的重要性，"出海"国企不仅要满足国内法、国际法对经营管理行为的要求，同时在企业内部、员工内部的经营管理、个人行为也同样要符合行业准则和道德规范。

1. 管理合规

在海外业务管理中落实“管住”，需要遵循一个重要的管理合规原则——即全面性，要求覆盖业务的每一个领域，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节，并且在决策机制、内部控制、业务流程等方方面面予以体现。延伸到人力资源管理领域，需要重点关注的是人力资源管理制度要符合所在国法律法规的要求。从劳动关系建立到解除的员工全生命周期管理中，选、用、育、留的每一个环节都存在所在国的合规要求。

2. 数据合规

欧盟《通用数据保护条例》（GDPR），美国《加州消费者隐私法案》（CCPA），英国《数据保护法案》，ISO 27001&27701及中国《个人信息保护法》《数据安全法》等法规的陆续出台及完善升级，将数据保护安全等级提升至新高度，数据合规成为"出海”国企保驾护航的关键因素。“出海”国企在收集跨境个人信息及重要敏感数据时，需加强对数据共享的安全管控，充分理解各国法规及行业监管要求，建立健全数据安全管理体系，落实数据管理要求。并且数据安全管理需要覆盖数据全生命周期，对数据的收集、存储、传输、处理、使用、删除和销毁进行全方位的安全管理。

3. 场景应用

基于人力资源数字化实施中系统流程和业务场景出发，重点管控HR数据合规风险。以员工在企业里的生命周期为例（见图1、图2、图3）：

图2：在职管理：重点识别内部各类数据使用场景，梳理系统内部的数据交互风险

图3：变更与离职，重点关注数据清楚流程与机制的合规性

二、抓准差异化管理，助力经营发展

“出海”国企在“走出去”的基础上更要“走进去”，无论是海外项目制管理、事业部管理或成立海外子公司的管理模式，都应根据当地情况进行差异化管理，让国有资产的既有海外投资更好地发挥经济效益。

1. 管理制度差异化

“出海”国企在企业管理时更应因地制宜考虑经营主体的合法性、组织架构设立的复杂性、管理职能的制约程度、用工体系的健全度；判定在薪酬、考核、干部管理、文化、党建等方面中，哪些需要进行统一的标准化管理，哪些地方允许差异化的存在。在梳理各地差异性与特殊性后，对海外员工用工类型及岗位关键度进行合理合规分类，建立管控差异化管理制度以及差异化用工策略。

2. 经营模式差异化

“出海”国企想要把海外业务做强做优做大，不可全盘照搬企业自身在国内的经营模式，而是要根据所在国家实际业务情况敏捷调整经营模式。对于业务规模较大，管理准备度好的市场，采用在业务端相对授权的模式，加大业务对人力资源的牵引，人力资源职能强调对当地市场的服务和赋能，甚至拓展出服务交付中心辐射周边国家和区域。具备战略重要性，发展潜力高的国家，也可以缩小其和国内总部之间的沟通决策链条，作为一个“区域”在核心事项上和总部直接汇报，快速达成决策推进执行。

3. 干部管理差异化

在海外开展干部管理工作时，要从思想和活动上以内外有别、因地制宜为原则，积极探索海外干部管理的规律。通过搭建数字化平台，不断扩展海外干部管理功能，依托多终端载体面向海外干部提供集团部署、基层动态等一站式服务，同时应用数字化学习模式开展干部学习培训，从而加强干部队伍建设，培养一批优秀的海外干部。

4. 系统建设差异化

摸清家底，对“出海”国企组织架构、绩效管理体系和人才管理体系进行优化，从而建立国际化系统方案，支撑中国总部和海外当地业务管理制度；建立全球推广模板，统一管理标准；在全球推广模块下建立"因国施策”业务规则及系统方案；多语言解决方案，保证每个国家的操作语言需求和数据需求；文档标准化，为后续海外推广提供有力的项目管理支持。

三、制定管理制度，管准国有企业在外资源

对于管理在国内，经营在海外的“出海”国企，实行管办分离，落实监管体系，通过数字化手段对出海在外的人、事、物、财、资进行精准的管理尤为重要。

1. 管准人事数据

随着各国数据安全、隐私保护相关安全法规的出台和不断优化，在严格的数据合规管控下对数据进行准确地收集、管理和分析成为"出海"国企的关注点。对于与人事相关数据，需要根据所在国的个人数据保护制度界定个人数据的内涵和边界，建立数据管理制度以满足数据跨境流动的管理需求，对于不同维度的数据进行分类明确管理重点，同时通过对出境人数、签证管理等方面对数据进行进一步监管及相互佐证。

2. 管准管理报表

对年报、月报、快报、监管报表等建立标准化报表模板，通过规范统计口径明确出海不同国家的国企人员类别、从业人数、福利项目、人工成本等计算逻辑，提高报表统计的准确性；规范提报口径，可以以法人公司为统一单位提报数据，提高报表统计的精确度。针对不同管理重点的数据对提报的周期进行严格划分，确保海外子公司和集团、主管部门进行长期按期汇报沟通。

四、选好人力资源运营模式，“效益+效能”双提升

建立海外人力资源管理中心，是众多"出海"国企的常用方式，这些管理中心设置在中国香港，或新加坡等地，作为第二总部汇报给国内总部，可以俯瞰全球业务，依托国际化的本土人才，做好海外机构的人力资源管理甚至文化宣贯。

1. 建立集成化海外管理中心

由于拉通总部职能流程长（距离远、时差），缺乏当地专业知识，存在语言和文化障碍，导致决策速度慢，决策效果差，可以通过集约的方式提升海外业务和人员管理效率，同时根据海外政策法规要求，在海外建立中心，更容易满足如数据安全、用工合规方面的要求。

2. 集成化海外管理中心选址

在建立集成化海外管理中心有多种选址考量点，需要尽可能多地辐射足够多业务量、对公司业务有重要的战略意义的地区，优选财会、IT、HR等专业能力资源丰富的地区，在形成全球覆盖（如3个地区确保24小时；5个地区确保五大核心语种等）的前提下优选用工成本较低的地区。

3. 数字化系统赋能

通过战略管控、业务调研、流程重组等形式定位“出海”国企信息化需求，在数字化实施的过程中需要充分调动海外公司相关业务方的参与程度，基于当地业务需求和管理现状对标准模板进行针对性调整，通过分级管控方式管理服务请求，利用数字化系统搭建海外高性能团队，提升国际业务管理水平。

五、借助数字化风潮，做强做优做大

受时差和地域的限制，一定程度局限了"出海"国企的管理力度和时效性，因此在管住、管好、管准的基础上，还应借助数字化能力建设，建立管理标准，遵循“大方向，大原则”，明确关键少数特征，允许文化差异存在，搭建满足管控要求并"因国施策"的人力资源数字化系统（见下图）。

在经济全球化时代，“走出去”的国企要进一步把国内成熟的管理模式因地制宜地转化成切实的国际竞争力，利用创新的人力资源管理理念及数字化手段，从制度、体系、信息建设等方面系统地构建“出海”国企人力资源管理体系，全面有效地支撑海外业务高质量地发展。