国有企业人力资源数字化建设的解决之道（三）

在这个基础上，组织管理的重心将从原有的标准化向动态化进行转变；与之对应，在管理规则上也需调整，关键职能篇之人才管理：管理提升着力点改变原有的“本位”角度和思路：在提出组织建立需求时，应明确与其他组织架构之间的映射和关联关系，尤其是行政管理、财务管理等合规要求较高的组织，以保证能生成清晰的规则实现数字化建设。

（3）建立组织管理中枢系统

组织管理是上级单位对下管理的重要内容，在面对复杂度升级挑战时，会看到更多领先企业将主数据系统作为收集和同步公司内各类组织信息的管理枢纽，实现各个业务系统中所需的组织数据互通互联、及时同步；并有效实现权限管控，强化数据合规权限管理，提升上级单位管控力度。

2. 实现对于员工人事数据化管理的丰富化

（1）丰富人事信息维度，实现对于员工“了如指掌”

结合企业级BI分析、人力素质模型、人才画像、岗位画像以及业务管理者在配置和选拔团队时最关心的核心要素等实际管理需要，建立真正的员工完整人事信息档案，将各类人力资源管理动作完成后的结果结构化、数据化地记录在人事信息中，实现对于员工的全生命周期人事管理数据化，也为后续各类管理应用奠定基础（见右图）。

（2）提升人事信息标准，建立数据治理规则

在完善信息维度的基础上，不断建立和规范人事信息数据治理，让人事信息能够达到与企业业务、财务数据治理同样的规范水平，支撑人事数据在企业范围内的应用。集团化企业还需要实现：保持人事数据“主干统一”以支持集团化管控要求；并保持“末端灵活”以支持子企业人事管理与其业务发展高度匹配的灵活性；与此同时，人事信息由于其本身的特点，还存在相对其他数据更加严格的数据安全问题，有效保障员工个人隐私、建立符合数据安全的治理规则也至关重要。

关键职能篇之薪酬福利：打通管理枢纽

随着国企改革三年行动已整体进入全面收官的关键阶段，根据国务院国有企业改革领导小组办公室及2022年5月提出的后续工作建议，国有企业后续改革提升重点之一将聚焦提高国有企业活力和效率。这对国有企业人力资源管理提出了更高的要求，即要求国有企业在现有改革成效基础上，进一步盘活内部资源，确保人力资源的投入产出与整个企业的经营相匹配。

一、薪酬福利管理数字化升级已成为关键一环

多数国有企业对于人力资源投产的管理通常是职能管控方式，即以工资总额管控为基础的整体资源配置和管控，以及通过各类长中短期的激励政策，使整体资源向高绩效人群倾斜，而在资源配置和服务体验方面尚处起步阶段。这样的管理现状在面对人力资源成为国有企业关键资源进行管理和盘活时往往动作滞后，没有发挥应有的作用。作为人力资源投产管理的核心职能，薪酬福利管理的数字化升级建设应率先开展。

1. 实现企业"人、财、业"一体化的关键

在国有企业"业财"一体化进程不断加深的基础上，为了更加科学有效地进行精益管理与业务资源配置、核定投产效益并最终实现资源最优动态调配，人力资源作为企业关键资源加入"一体化"进程已经成为必然趋势。而在这个过程中薪酬福利管理作为人力资源管理中与财务结合最紧密的内容，实现与企业其他内容的数字化整合解决方案首当其冲，这样的整合方案，也是实现“人、财、业”数字化升级的关键一步。

薪酬福利对于管理提升的重要点

2. 实现内部管理数字化体验提升的关键

随着移动办公、分散办公的普遍化，以及更多被称为互联网原住民的“90后”、“00后”进入职场，人力资源管理为员工提供“面对面”服务的机会已经越来越少，取而代之的是体验更好、更便捷的数字化解决方案，实现ToC（客户）级别的内部管理数字化应用成为一种关键需求。这其中，与员工自身结合最紧密的薪酬福利管理应率先实现。

提升员工薪酬福利数字化体验

二、薪酬福利数字化管理进程的主要挑战

尽管薪酬福利管理在人力资源信息化建设阶段已经实现了：薪酬计算等关键环节的自动化；在薪酬计算的关键输入和输出项目上与其他系统有着深度集成；关于人力成本各类统计报表的自动生成和基础分析。但真正实现上述数字化时代的薪酬福利建设提升，仍然是挑战重重，主要体现在：

1. 底层数据尚未真正打通

大多数企业的薪酬数据只是在针对人力资源管理范围内，或者针对薪酬计算的环节进行打通。

（1）财务集成中，聚焦核算环节

现有薪酬福利管理“薪财端到端对接”的方案，主要集中在从计算端到核算端的实现。而真正意义上的“薪财对接”，应是包含财务预算、核算、资金、税筹的全流程对接以及在此过程中每个环节的数据统计、分析、预警等内容。也正因如此，薪酬福利管理更多以“结果”的形式呈现，未能在过程中进行体现。

（2）业务关联中，以发奖金为主

薪酬福利在与业务的连接中停留在一定周期后的业务奖励兑现阶段，在生产经营的各个环节中没有进行关联和链接，因此在进行每个业务环节投入产出分析上存在着管理缺位，这也成为进一步实现国有企业精益化管理的阻碍。

（3）组织发展中，难以随需应变

数字化时代中，企业内部组织类型多样，在面对生态型组织、敏捷型组织、临时项目型组织等新的组织发展需要时，薪酬福利管理并未真正与组织数据进行紧密连接，依然沿用原有的方式进行工资总额管理和薪酬福利兑现，这也是很多时候被业务部门诟病“工作开展与奖励激励"不同步的关键原因之一。

2. 分析模型有待结合业务构建

现有薪酬福利管理的各类数据与分析多为静态的，大多是用数据库、表单等将薪酬福利数据进行简单的存储，整体停留在事后的统计分析层面，还未实现根据企业的发展阶段建立相应的数据分析模型，诊断企业经营状况等更高级别的智能化分析能力，即：

• 首先，针对处于不同国资考核分类（市场竞争类、金融服务类、功能保障类、科研院所）、不同发展阶段（成长型、成熟型）、不同市场化程度（市场型、保障型）的企业，应结合战略绩效评价工作（季度/年度/三年任期），把结果链接到国企工资总额、高管薪酬的分析和动态管控中。将人力资源薪酬福利数据进行建模，实现战略经营业务完成情况与薪酬资源发放相匹配的正向循环，并给出有效的管理动作建议，避免集团工资总额限额与各子公司薪酬福利总需求的差距不断加大的问题。

• 其次，在应对新型组织模式的人力成本管理中，尚未建立完备的管理规则，实际管理中，往往是某个统计时点通过"指派"式的分摊、划拨等方式实现分析统计功能。

• 最后，针对收集员工体验，了解员工对于不同薪酬、福利项目的感知和满意程度并建立分析，从而进行有针对性的优化调整，进一步加强人力成本投入的有效性方面，做得更加有限。

数据分析模型

3. 缺少用户端的服务体验

国有企业薪酬福利管理多年延续“发放”的思维模式，即单方面的由企业方提供给员工。此外，大多数公司的薪酬管理都有保密性要求，无论员工还是人力资源管理者都习惯少说少问与薪酬福利有关的事情。因此，薪酬福利管理长期处于重管理职能，轻服务体验。
（1）薪酬福利的应用界面重结果、轻过程

现有的数字化应用停留在满足员工对于薪酬、福利结果上的简单查询。在薪酬激励上，展示评估过程、依据现有绩效表现预估激励结果等更多员工需要知晓的内容缺失。

（2）支撑实现薪酬福利服务化的数据安全配套管理尚待完善

实现这些服务提升，除了要求提升员工个人信息的数据安全，还包括对于企业核心业务数据、财务数据以及对外披露、展示等一系列数据升级和管理规范制定、监督和保障执行。

根据我们在国企数字化建设中的实践经验，薪酬福利管理的数字化建设会存在以下几个典型的发展趋势：

1. 运维操作上全面数字化

国有企业薪酬福利管理未来应以数据驱动为核心，依靠技术实现"连接与智能"，充分融入企业内外的各职能，实连"人、财、业"一体化的管理。为了实现这样的建设目标，"一切所需数据应联通"和"一切管理规则可说明"是基础（见下图）。未来，薪酬福利管理数字化提升的效率和准确度将不再局限在薪酬管理岗位，而应扩展到所有与薪酬福利管理相关的上下游岗位，实现更深层次的管理协同效率及准确度提升，并以此为基础提升和强化原有协同区域内的薄弱管理环节。下图示例了薪酬福利数字化升级后应建立的连接全景图。在此基础上的薪酬福利运维操作应全部实现用数字化代替人工操作。

2. 解决方案向业务前台推进

当现有的运维操作类工作通过数字化方式实现后，薪酬福利管理者的工作重点应随之发生转变——围绕企业业务发展紧密开展工作。在这种情况下，薪酬福利管理应围绕企业经营的各个环节，与其他人力资源职能模块以及战略、财务、法律等相关职能，共同向前台业务"客户"的需求提供差异化的一站式解决方案。

如此向前台推进，一方面，让薪酬福利管理支撑业务发展的定制化、时效性得到了提升，能够符合组织、业务的需求；另一方面，加深了人力资源管理对业务的理解和紧密度，逐步成为业务的合作伙伴；最后，应将其不断沉淀成为数字化解决方案，以便在企业内部被其他具有类似情况的业务部门快速调用。

3.建立面向员工的客户级服务体验

薪酬福利作为与员工个人利益最紧密相关的内容，在数字化升级中应实现ToC端的应用体验。根据实践经验，可以通过一体化的管理和技术平台，构建员工之间和员工与企业之间健康的职场社交关系，提升员工归属感，增强企业战斗力。对此，已有企业开发了数字化的产品及配套的运用管理服务体系。在这样的管理下，未来可以实现如下关键收益：

（1）将选择权理性地交给员工

面对员工构成多元化和需求多元化的双重压力，逐项逐人满足需求，成本高且浪费资源；设定投入总额，将选择权交给员工，满足"千人千面"的个性化管理，提升员工服务至"客户级"体验。

（2）构建健康的职场社交圈

鼓励员工之间和员工与企业之间，分享和点评各类人力资源福祉资讯、发起和参与社群活动，在此过程中实现企业可持续发展的价值观和举措落地。根据普华永道的经验，这样的方式倍受新生代职场人的喜爱，能够打破"职场社交恐惧症"。

（3）一体化、可灵活组合拆分式的技术平台

作为一项数字化产品，技术的便捷是不可忽视的，应做到“即插即用”，以支撑企业实施新计划、调整现有计划和不同计划之间的交互变得简单。根据普华永道经验，对于大型集团化企业，以及员工办公分散的企业，这样的技术支持非常必要。

（4）实时数据帮助合理决策

在这样集管理和技术为一体的平台上，一方面支撑了员工真实选择和交互信息的实时流动；另一方面，可以帮助企业实时了解员工动态，针对性地做出即时应对，充分利用这些数据信息进行分析，不断完善薪酬福利管理的员工体验和满意度。这样的满意度提升是来自对员工需求的关注和服务体验提升，而非单纯的进行薪酬福利标准的提升。

以这样的一体化管理平台为基础，薪酬福利管理可实现具有企业特色的定制化服务，凸显企业文化和管理风格，并且可与其他人力资源管理紧密结合，如人才和组织管理等。一体化薪酬福利平台将有助于国有企业的整体人力资源运营水平以及人力资源数字化程度快速提升到新的阶段。在员工数量较多、员工性质多样化的大中型国有企业中，一体化数字产品的服务优势更加明显。

为了实现薪酬福利管理的数字化升级，企业还应开展相关配套建设，如：企业应在整体数字化规划中充分考虑薪酬福利中广泛的个人重要信息的安全性；薪酬福利管理者应具备一定的产品经理视角、掌握一定的IT技术同时具备一定的数据分析能力。相信这些将帮助薪酬福利管理才能进入一个新的更具价值的阶段，成为国有企业数字化转型升级的助推器。

关键职能篇之人才管理：管理提升着力点

人才发展是十四五期间建设的重要内容，立足当下国企所处的“新形势、新起点、新挑战和新任务”，人才战略及人力资源价值被进一步凸显。争夺关键人才、激发人才活力、实现人才结构、数量和质量的优化，是国有企业赢得下一步发展主动权的关键。

一、人才数字化将引领未来国企人力资源管理的“新章程”

传统的人力资源管理与当下业务发展的匹配性上有待进一步检视，而在数字化的"加持"下，人力资源管理将开启新的章程。

1. 提升人力资源管理在数字化时代下的适配性

数字化时代的易变性、不定性、复杂性与模糊性进一步凸显。传统以“任务和岗位”为核心的人力资源管理常常受到挑战，岗位的边界逐渐模糊、工作任务的明确性显著降低，依赖于人才本身的要求却越来越高。国有企业管理者希望组织内部能够通过人力资源管理，快速、高效、精准地输送一支"供得上、打得赢、转得快"的人才队伍。

2. 终结传统人才盘点的结果应用“五难”

国有企业传统人才盘点往往是企业“突击式盘点”—即在年末或者有上级领导提出管理需要的时候进行。往往对管理支撑的效果甚微，降低各级管理者对于人才盘点参与的积极性和效果期待，造成企业人才管理的后续“五难”。

3. 真正让“人才”回归人力资源管理的“中心位”

国有企业对人才的要求不断升级，从原本以"完成工作、处理任务、达成目标"的绩效导向，演变为未来“以高度凝聚、使命同步、责任共担”的成长导向。与之对应，未来人力资源的管理，将从对于组织、流程、绩效达成的管理，回归为对人本身的管理——密切关注人才的需求与成长、以事业实现对人才的凝聚和成就并建立与之匹配的管理机制。这将使未来人力资源的管理需求变得更加个性化。

二、人才数字化管理

在通向未来、实现人才数字化管理的过程中，绝非一帆风顺，主要有以下关键挑战：

1. 将人才“数字化”不易

实现人才的数字化需要人才解构的专业知识，并需对企业战略及业务的深度把握，才能让人才在“数字化”后能在后续企业发展的各个场景中精准、广泛应用。

2. 人才数据获取不易

人才数据相对于组织、岗位、薪酬等人力资源管理数据，具有碎片化、隐蔽性、敏感性、时效长短不一等多重特征，导致在人才相关的数据在获取过程中挑战重重。

3.技术突破不易

人才管理的数字化模型构建相较人力资源管理其他模块更加复杂，如何更好利用以"大数据、算力（GPU）、算法（深度学习）"为铁三角的人工智能技术，实现对于理解人、将人进行数字化映射等一系列技术实践，绝非易事。

三、人才数字化的管理实践和发展研判

在过往帮助国有企业实现数字化人才管理的过程中，发现实现凝结企业的战略理念、管理思路和用人哲学这种有“灵魂”的人才管理非常关键。在这个过程中需要各方——人力资源管理专家、技术专家、管理者等共同参与方可有效开展。未来数字化人才管理会存在以下几个典型的发展趋势与场景应用：

1. 以战略与业务导向，结合冰山模型立体化构建人才标签体系

（1）战略与业务导向

从企业的战略与业务当中提取关键战略能力和典型业务场景，将战略及业务的关键举措及核心能力，转化为对人才的要求，成为人才标签重要的刻画维度之一，以期让人才战略能够围绕不断迭代的业务发展。

（2 ）基于冰山模型人才标签体系构建

以专业、科学的方式解构并刻画人才，围绕冰山模型，与战略意图、业务导向深度结合，对人才底层的动机、价值观、性格特质、技能、能力与素质、自我形象等各个方面进行全方位的立体刻画并构建标签内容库。比如，以技能为例，应形成层层递进的技能树，帮助人才知其然，更知其所以然。

2. 多元化的人才数据获取，实现丰富的人才数据
（1）贴合企业实际情况的数据获取方案

数据获取的方案与企业自身的工作文化、信息交互的习惯，以及信息化的基础等较易被忽略的因素相关。数据获取是实施与落地过程中最重要的一个环节——既要能保证数据收集的高效与精准，还要兼顾用户的体验与反馈。

（2）满足合规要求的数据治理方案

综合考量法律合规、数据规划、技术架构、数据安全等方面的因素，在实施人才数字化的同时，配套升级数据治理方案，确保企业在对人才数据的使用、存储、收集等各方面复合法律法规及国资监管要求。

（3）科学、专业、高效的数据获取工具

针对不同的人才标签维度，采取不同方法获取数据，包括：系统对接、心理测评工具、调研问卷、以及OCR（光学字符识别）等，以确保其科学、专业、高效。

3. 选择最能支持业务和提升员工感知的关键应用场景作为切入点

未来人才数据的应用场景将非常广阔，将成为业务、组织及人才管理的重要抓手之一。但在企业中实际应用时，应优先考虑哪些是最能支持业务和最易提升员工感知的场景，以便建立组织内对于人才数字化效果的信心、为后续的更多应用莫定基础。根据相关经验，可考虑率先从以下典型场景入手，实现速赢：
典型场景1：实现“人-事”匹配的人才供应链

伴随着企业数字化升级，生态型组织、敏捷组织、临时性项目组织应运而生，人力资源的有效调用至关重要，未来打破组织边界，把人从流程中解放出来，持续、实时的进行"人事匹配"变得尤为重要。

在该趋势下，如何以"事"为集结号，快速识别并调用组织内外的人才，集结出"招之即来、来之即战、战之即胜"的队伍，是实现数字化人才管理的关键。这对深度识别出人才真正的能力以及有效的将具备差异化的能力的人才从组织内外正在运转的不同其他事项中有效的进行资源调配到位，提出了高的要求。现有工作中，这些更多的是通过更高级领导的“行政命令”来实现。未来，应通过数字化人才管理实现人力资源管理在以“人事匹配”场景下的人才规划与人才配置能力。

借助数字化手段，搭建数字化领导力平台，对国有企业各级干部进行管理。为组织逐步建立动态的人才画像，为关键人才的发现与发展提供强有力的数字化抓手。领导力解决方案，通过认知系统（Awareness）、动力系统（Dynamics）、行为系统（Behavior）的数字化测评中心形成了三位一体的ADB领导力解决方案。

通过科学的建模和测评，帮助企业领导者和人力资源管理者实现查看组织画像及干部领导力画像。

• 组织画像：呈现各维度的领导力行为结果分布情况、组织领导力关键词、组织领导力概况等

• 领导力画像：呈现特定个人的多维度领导力标签体系、领导力质量、领导力概况、绩效表现、发展建议等信息，并可根据需要点击查看详情，生动刻画领导力画像。